文京区　賃貸の専門家の意見

中国が牽引役となり、世界の鋼材需要の成長が続くと前提を置くと、中長期的にもグローバルの鉄鋼産業の収益性は１９９０年代に比べて高い水準が継続するものと筆者は予想しています。
しかし、同国の供給過剰が深刻化することによって、グレードの低い鋼材市場を中心に価格は下げ圧力が高まる一方で、原料価格は高止まりする可能性が高く、製品価格と原料価格の差であるメタル・スプレッドは低グレード鋼材を中心に縮小するリスクがあります。
先進国の鉄鋼メーカーは、中国メーカーと競合しない品種の構成比を上昇させ、この影響を回避する経営戦略を求められてくるでしょう。
１９９０年代以前、世界の鉄鋼業は、常に過剰設備を抱えていたことから、低収益の時代が続きました。
企業の再編統合は頻繁に起こりましたが、①破綻した企業、または収益悪化に陥った企業の救済合併②生き残りのためのコストダウンを追求した合併③市況低迷脱却を狙った事業統合など、外部環境の悪化を打開する目的で行われたケースが大半でした。
欧州ではかつてのＥＣＳＣ（欧州石炭鉄鋼共同体）によって市況安定化を図り、過剰設備の温存が行われていました。
しかし、長年の収益低迷、冷戦の終結などさまざまな要因が重なり、１９９０年代には国営鉄鋼企業の民営化、コスト競争力を強化する必要性などの要因が後押しとなり、国を超えた再編が繰り返されました。
たとえば、ドイツでは１９９７年にT社とK社が合併し、T&K社が誕生しました。
また９９年には、英国のB社とオランダのH社が統合し、Co社が発足しました。
そして、２００２年にはフランスのYu社、スペインのAs社、ルクセンベルクのAl社が統合し、Ar社が誕生しました。
米国では１９７０年代以降、労働組合の力が強まり、年金債務などのコストが上昇する一方で、再生産に必要な設備投資が十分ではなくなり、設備の近代化が遅れました。
米国の大手高炉メーカーは、日本など他国の企業に対して競争力が低下してきたものの、政府がアンチダンピングなど輸入規制を行い、国内鉄鋼業メーカーの保護政策を打ち出したため、業界再編は進展しませんでした。
ところが、高コストに安住する高炉メーカーの弱点を突いて、米国内で安価な鉄スクラップを用いて、Nu社など電炉メーカー（Mi社）が台頭しました。
Mi社は、低コストを武器に市場シェアを拡大し、大手鉄鋼メーカーはＨ形鋼の生産から撤退するなどシェアを低下させ、業績は長期低迷が継続しました。
そして、２００１年以降の世界的な鋼材市況低下局面において、L社、Na社、Be社などが経営破綻に陥りました。
L社、Be社は、投資銀行によってISG（Na社）となり再生しました。
また、Na社はUSスチールによって買収されました。
日本では、Ka製鉄とN社の事業統合によってJ社が誕生し、新日識、Su社、Ko社によるアライアンスが締結されました。
２００５年以降、世界の鉄鋼業界の中では、戦略的に企業発展を狙っていくため、敵対的な買収を志向する企業が見られるようになりました。
Ar社は、カナダの最大手の大手鉄鋼メーカーであるDo社に対して、買収提案を行いました。
これに対して、ドイツのT&K社もDo社の買収に名乗りを上げ、２社によるDo社の買収合戦が繰り広げられました。
大手企業による本格的な敵対的買収の幕開けでした。
そして２００６年２月、最終的にはAr社がＴＯＢによってDo社の買収を行いました。
ところが、この間、世界最大のMi社がAr社に買収提案を行いました。
世界トップの企業が世界第２位の企業の買収を打ち出したため、鉄鋼業界には大きな衝撃が走りました。
Mi社側は、地域的な補完関係にある両社が事業統合を行えば、大きなシナジー効果があると述べていますが、一方のAr社は、高水準な設備投資、研究開発費を投入し、高級鋼路線を歩むAr社と、老朽化した設備の買収によって汎用鋼材を生産するMi社の経営戦略には大きな相違点があり、この事業統合は受け入れなれないと表明しました。
２００６年６月、Ar社はMi社の動きに対抗して、ロシアのトップ企業であるSe社との経営統合を行うと発表。
Mi社によるAr社買収の動きを阻止しようとしました。
しかし、２００６年６月末、株主の意向もあり、最終的にMi社とAr社は事業統合を合意し、Ar社・Mi社が誕生することになりました。
回業界再編は新たなステージに突入これら一連の巨大鉄鋼メーカー同士による買収劇はどのような意味を持つのでしょうか。
１９９０年代と２０００年代で決定的に異なるポイントは、２０００年代以降、鋼材需要が中国やインドなどを中心に成長が続いているという点です。
この結果、鉄鋼メーカーの収益性は高まり、経営に自信を持った鉄鋼経営者が規模拡大の方向性に舵を切ってきたことが大きなポイントです。
ただ、自らが、高炉建設など設備拡張を行えば、ふたたび９０年代のように供給過剰に陥り、収益性が低下するリスクが高まります。
このため、買収による成長を志向する企業が増えてきたのでしょう。
経営統合によって、巨大化した鉄鋼メーカーは、原料、鋼材ユーザーとの価格交渉力を高めることも可能となり、原料、製品市場の市況形成にも影響力が高まっていくと見られます。
先に述べたように中国の鋼材消費は伸びつづけていますが、同国では生産能力の拡張が継続しているため、鉄鋼製品の供給過剰問題が表面化しつつあり、製品市況は長期的にも下げ圧力がかかってきそうです。
一方、原料価格は同国の大量消費の影響で高止まりが懸念されます。
巨大化によって、このようなマージン悪化要因を軽減する狙いもあると見られます。
Mi社とAr社統合によって、粗鋼生産規模は年１億１０００万トン弱と、ほぼ日本の粗鋼生産量に匹敵し、世界シェアで１０％の大規模な鉄鋼メーカーが誕生することとなりました。
寡占度の低い鉄鋼業界において、巨大鉄鋼メーカーの誕生は、市場形成に影響を与えていく可能性が高まります。
筆者は、今回の統合劇は世界の鉄鋼産業の再編劇のスタートポイントに過ぎないと見ています。
収益力が高まった鉄鋼産業は、成長に向けた積極的な業界再編を繰り返していくステージに入った可能性があります。
この買収劇の主役となったMi社に関して、簡単に紹介しておきましょう。
同社は世界各地で買収を繰り返し、世界最大の鉄鋼メーカーヘの発展を遂げてきました。
Mi社一族はインド出身ですが、早い段階から欧州に拠点を移し、現在、オランダに本社を置いています。
アジア、東欧で経営が悪化した鉄鋼メーカーの買収を繰り返し、企業規模を徐々に拡大していましたが、米国のIn社を買収した段階で粗鋼生産規模が年２０００万トン規模となり、世界のビッグ・プレイヤーの仲間入りを果たしました。
２００４年、Is社が系列のL社を買収し、現在の社名となりました。
２００５年４月、Mi社はISGグループの買収を完了し、Ar社を抜いて世界最大の鉄鋼メーカーとなりました。
Mi社は経営者のMi社ＣＥＯの一族が株式の８８％、議決権の９７％を有している企業です。
自らは買収されるリスクはありません。
買収された企業の多くの経営内容はかんばしくなかったため、Ar社や日本の高炉メーカーのような近代化設備投資が遅れていました。
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